工作随笔：仅靠“三板斧”管不住安全

岁末年初，一波接一波的安全检查轮番来袭。各层级在法律责任和政绩考核方面都有安全生产的责任目标，都要完成自己的任务，特别是在一些敏感时期不能出事、出不起事情。上级有要求，下级就不敢耽误，哪怕你刚刚组织完检查，文件到了就必须转发、重新组织检查。还有一些时候是某地发生了一起事故，就要求所有的单位引以为戒，不留死角地把自己检查一遍，吃一遍反思药，有病治病，没病防病；况且谁也不敢说自己真的就没有病，从提高安全意识的角度讲似乎也没有什么错。检查到了好像责任就尽到了，这已经成了常态。我的一个在项目上做安全总监的同事在工人已经陆续离开工地返乡后，坐在消防管道上喘口气，对着空寂的场地和夕阳兀自叹息：这一年真的不容易，迎接的各类检查细数起来竟有一百多次，有时一天迎接两三次，你方唱罢我登场，感到十分地疲惫与无奈，把大量的时间都用在了陪同检查、回复整改和开会上了。检查太多了，应接不暇，没有时间做一些具体的工作。时间久了就疲了，难免把工作变成了应付，把管理变成了编写资料。这样的一层一层地重复检查到底有什么意义？形式上好像尽到了自己的职责，但这样做真正的就尽到了自己的职责吗？与一个最基层的项目部做着一件相同的事情，难道真的是尽到了自己这个层级该负的责任吗？各层级是在做自己的工作还是试图代替项目层面工作？这真是值得怀疑的。良好的动机并不一定会有良好的结果，这里面没有逻辑上的必然关系。说到底，安全生产最直接和最具体的责任是在项目上、工序间，外部的各项检查有督促作用但绝不可以代替项目体系的自主运行。

长期以来我们抓安全生产的主要方法就是“检查、整改、处罚”这三件事，我们称之为“三板斧”。日常检查、定期检查、专项检查、监督检查......各层级都有规定；问题是各种检查无论有多少也不能确定解决了什么问题，事故还是照样出，安全生产始终是没有把握住的。谁也不知道什么人在什么条件下就会发生事故，于是只好在检查上多下功夫，恨不得刮一层地皮把隐患一扫而光。而隐患却是像顽固的牛皮癣一样从来就不曾被清扫干净过的，甚至有时候才检查过、整改过、甚至通过了安全条件验收、安全样板验收，通过了安全标准化评审，还是发生了事故。于是我们很自然地想到这是检查发现和隐患整改的不彻底、安全标准化评审出了问题，却没有深究为什么会出现这个问题，难道一次检查和评审就能决定出不出事故、这里面有必然的联系吗？难道是零事故的理念不正确或者是安全隐患原本就不能排查治理干净彻底的？

凡事有道。道就是事物及其发展变化和运行的规律。安全生产也有其道，也有其发展变化及运行的规律。如果我们不去研究事物运行及其发展变化的规律，不去循着其内在的本质联系去研究问题的解决之道，只停留在事物表象的简单处置方面，安全工作就陷入了“保洁员状态”，就无法从根本上掌握这项工作。检查只是安全生产管理的一个环节，是针对已经发生的问题或形成的隐患采取的治理行动，只是解决表象问题。就如环境卫生治理不去研究解决垃圾抛洒和处理问题，即不关注行为问题或问题的产生根源，则垃圾或隐患就是永远也清除不干净的。“三板斧”式的检查活动就是把安全管理的重点只放在了检查和整改上，放在了表象清除方面，把异常当做正常，其本质上与保洁员工作状态并无二致。对于一条具体的街道的卫生清扫是必要的，但是对于整个城市的环境卫生管理工作，清扫只是其中的一项，而且是针对已经出现的垃圾采取的被动管理工作。作为整个城市卫生的治理应该从垃圾的产生、减量、收集、清扫、处理、资源化利用等诸多方面来行动，这就是系统管理或综合治理；如果只是抓住清扫这一个环节，就永远提高不了城市环境卫生的水平。安全生产工作亦是如此。如果不去研究隐患的生成以及在预防方面多下功夫，这项工作就始终上不了道，是永远也做不好的。

我们总是习惯于检查、整改、奖罚这“三板斧”的套路来管安全，预防和过程控制方面的工作并不扎实，实际上从来也没有管住安全或者说对安全有了真正的把握。我们的大部分精力都用在抓检查整改这一个环节上是远远不够的，因为这只是安全生产管理“PDCA”循环中的C和半个A；C是检查环节，A是改进环节；说A是半个改进环节是因为绝大多数的改进只是现场隐患的就事论事的整改，即“保洁员工作状态”，对于体系的改进和管理提升并无本质意义；现在一些单位建立的数据化隐患排查治理系统以及网络视频监控系统仍然属于检查环节，是对一个不合格现象的纠正，没有从根本上触及项目体系的内部审核与持续改进，这样的体系运行总是不能沿着既定的轨道行进的，总是游离在偏差状态，不能实现预期的目标；也就是检查的关口要向上移动，更加关注危险源及隐患的制造环节，而不能只是盯着已经发生的不合格状态的发现与纠正方面。企业层面缺少安全生产的本质认识及对安全生产系统性问题解决之道的深入研究，这是安全生产管理效率不高、只浮在表面上、治标不治本的症结所在。实际上政府层面、企业层面更应关注的是安全生产运行机制和监控机制设计的科学性、合理性、适用性。就如高铁运行一样，首先是有一条通往目标的轨道，这是载体和目标机制，有了这个机制在正常情况下车辆就有了既定的方向而不会跑偏；其次是设备设施，包括机车、供电、控制系统，这是运行和监控机制，是车辆运行和安全的前提；再次是每节车体的动力转换部件的运转做功和接受指令的执行能力。这些成系统的机制是需要顶层设计的，这是决策层和管理层要做的事情，如果不研究自己的事情却要去替执行层去做功，肯定是舍本逐末算不得尽到了职责的。风险是分级管控的，分级管控的实质并不是上级直接管控，那样不现实也管不好；分级管控是一级要做好一级自己的事情，尽到自己应该尽到的责任。不同层级安全生产的具体责任不同，履职的行为方式和内容也不同，这个必须明确，否则就变成了越俎代庖胡作非为；各路神仙都要显示神通，最终是并无神通。比如建筑施工的“危大工程”管理，上级部门并不是要到项目上去直接控制或代替项目负责，而是要做好专项安全施工方案的编制论证审批的监督，从程序上关注这件事情，必要时也可以现场督办；至于方案的合理性与可行性那是专家的事情，具体实施却只能是项目层面的事情。上级机关、政府层面更应关注的是政策法规的事情，建立符合规律的良好机制，引导、监督企业按照安全生产的法规行事并做好相关的服务。项目上的风险是每时每刻都发生的，运行机制不好，隐患就会层出不穷，一阵风似的检查刮过以后，如果运行机制没有根本改变，企业或项目自身的改进动力和“免疫系统”没有建立起来发挥作用，这种检查就是无效的，因为事故发生的动因还是存在，事故的结果不在此时就在彼时。

除了检查的“三板斧”，我们更应注重风险管控机制的建立，在预防、过程控制、持续改进方面下功夫，这是实现本质安全的基础。风险是施工现场的客观存在，它只是一种事故发生的倾向或可能性；风险的存在并不能必然地导致事故的发生，这是违章冒险的心理动机，即并不是每一次冒险都会造成不良后果。危险源（非GB18218意义或能量理论意义）及隐患识别不清楚或控制不到位都可能促进风险变成事故。风险管控的首要任务是明确管理对象即识别风险，然后是针对风险可能演变的事故及促成事故的危险源和隐患制定并实施控制措施。

我们来分析一下安全管理PDCA四个阶段：

P，即计划或策划阶段。所有的工作都是预防，是为了建立本质安全，实现基本的安全条件。如体系和运行机制的建立、资源配置、安全投入、危险源辨识和风险评价、安全管理方案、安全设施、教育培训、应急管理等。

D，即执行阶段或运行阶段。所有的工作都是围绕着策划的输出来展开实施的。这一阶段的核心是要确保P阶段策划输出所要求的准确到位的实施。实施不到位，策划等于零；许多重大事故的发生并不是因为缺少安全策划缺少专项方案的论证而是缺少严格地执行。

以上两个阶段的任务都是为了抑制问题的产生把风险变成事故；而我们实际运行中的缺点恰恰是不重视这两个阶段的任务，把管理过程变成了资料整编，以为有了文件就是有了管理，查管理变成了查资料。

C，是检查阶段。即对运行阶段与策划输出的符合性进行检查确认。在ISO9000标准中叫做绩效测量。这个阶段相对而言是次要的，因为这个阶段验证的结果无论符合与不符合都是既成事实；符合了自然没有问题，出现了不符合的情况就已经形成了问题，即变成了危险源和隐患，许多时候还来不及验证或验证过程不严格事故就已经发生了。因此，把工作重点放在在最后一道关口上，寄希望于检查把关消除隐患控制安全是完全错误的。如果要说这一阶段的重要性，也在于通过绩效测量要发现系统性的问题。

A，是总结和改进阶段。这一阶段的任务是要针C阶段的输出即对已经出现的问题进行总结分析，找出系统性的问题和改进方向以采取措施。这一点又是现场安全管理的薄弱环节。通常各式各样的检查并没有从系统的角度来发现和认识问题并提出改进意见，改进的效果通常也不被关注，总是就事论事的表象问题的整改，没有触及问题发生的系统原因、系统改进和体系自主运行能力的提高，这是项目安全管理总是简单重复低水平运行而得不到提升的根源。

所有的隐患和事故都发生在项目层面，项目的风险得到控制企业就没有安全风险。而项目风险的控制程度取决于风险的识别能力、控制能力和持续改进能力。识别不到位就会放纵危险源；控制能力不足就降低了本质安全度；缺少持续改进能力，项目管理就沦为低效怠速的重复运行。因此，提高项目安全质量管理体系的自主运行能力和自行改进能力最为关键。企业层面的一切制度设计都应围绕项目体系的自主运行能力的提高来展开，而不应试图替代项目去做功。

安全生产管理必须遵循全过程管理的原则，不完整的过程虽然不是必定会导致事故，但安全生产肯定不是一种受控状态了。因此，必须补齐短板，要在预防控制和改进上面多下功夫；检查的重点不仅要放在重大事故隐患的发现上，更重要的是系统问题的发现与改进，由关注事物的表象改为更加关注事物的本质，这才是安全之道。