关于提升工程项目利润率的几点思考

工程项目既是建筑施工企业财富积累的源头活水，也是吞噬吃掉企业金山银山的罪魁祸水。即就是建筑施工企业在市场波动中，不断积极开展相关多元经营，促进产业结构调整，寻求企业转型升级，只要建筑施工老本行没有完全丢弃，工程项目管理就依然是企业管理的核心，利润率就依然是项目管理考核中最吸眼球的指标。

一、当前建筑施工行业利润率现状

我国建筑业利润长期低下，在全球化市场竞争中一直处于弱势地位，已成为行业和企业家最为关注的问题之一。与国外企业相比，中国大型建筑施工企业赢利水平远低于国外大型建企，同时也远低于国内整个行业水平；与国内其他行业相比，建筑业远低于工业平均水平，属利润率最低的第二产业。目前国际大势是低碳经济，这种大背景下，最低价中标（用最低的消耗建成合格的建筑产品）已是不可逆转的趋势，政府投资项目引用最低价中标更是惯例。造成建筑施工企业利润率低主要原因：一方面是受其劳动和资源密集型的行业特质影响，另一方面就是企业自身经营理念落后，体制机制僵化，现场粗放式管理，重营业规模扩张，轻项目精细管理等，导致利润流失严重，工程项目盈利能力低下，建筑施工企业最后的结果就是“干活挣吆喝，却没有赚到钱”。  

二、工程项目利润率低的主要问题

通过在建筑施工企业的长期工作实践和对建筑施工行业的总结思考，我认为工程项目利润率低主要是“跑、冒、滴、漏”等问题严重，主要表现在三个方面。

一是外部环境方面，建筑市场竞争激烈，部分企业一味贪求营销业绩，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对项目利润缺乏严密测算，为项目管理埋下了潜亏隐患；对市场变化因素缺少考量，例如对市场政策变化及建筑材料的价格波动等考虑较少，增加了不可控的风险因素；对业主信誉、资金、风险承担能力等实力缺少综合预判，面临风险转嫁或连带风险，增加了项目亏损风险。二是生产要素方面，分包队伍选用控制不到位，为拓宽经营渠道、实现借力共赢，使用了“特招”施工队伍，或者未严格执行分包管理制度，选用了不合格分包方，这些都是成本决堤的巨大漏洞；材料管理控制不到位，物资材料未集采、无计划、超定额、不合格，导致积压、超耗、超支，增加了材料成本；设备购置或租赁控制不到位，现场没有根据实际需求制定合理计划，设备盲目大量购置或租赁，导致窝工，利用率不高，增加了设备成本。三是目标控制方面，成本管理目标控住不到位，部分项目对成本管理就是一本糊涂账，没有明确的管理目标，或者制定了成本控制目标，但没有详细分解到位，过程执行缺乏定期分析和督察，使项目成本处于失控状态；工程质量管理目标落实不到位，施工过程中反复出现质量问题，质量问题的整改或者返工，增加了生产成本；安全事故控制目标落实不到位，安全事故的发生会直接或间接增加成本支出，形成成本“黑洞”；计量计价控制不到位，现场超出工程设计方量超额计量、重复计量或超限价计量，造成巨额亏损；项目管理费预算目标控制不到位，项目管理办公费、差旅费和业务招待费无相关规章制度，或者执行打折扣，造成管理失控，不必要的支出积少成多、积羽沉舟，增加了成本压力。

三、提升工程项目利润率的管理建议

提升工程项目利润率是一项贯穿于项目整个生命周期的长期性工作，项目管理者应树立既要善始，更要善终的管理理念，以影响利润率水平的各种问题为导向，切实做好项目全过程每一个关键环节控制和核心要素管理，严把项目成本管理“十道”关口，不断促进工程项目盈利能力的大幅提升。

一是经营规模应与管理能力相匹配。企业是以盈利为目的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，如果其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在一定水平并能有所提高，那么经营规模则可以扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，造成施工生产压力和风险剧增。二是尽量杜绝先天性不足项目。不承揽潜亏项目，做好标前评审和利润测算是关键，根据自身施工能力和管理水平合理报价，尽量避免“政治性”或“慈善性”工程，提高中标项目质量。三是充分做好施工组织设计。人力、材料、机械等资源的合理配置，以及施工组织、技术方案、工序流程的合理设计，生产资源的高效利用和生产组织的高效推进，是项目施工成本的最大化节约。四是全面做好成本核算与控制。应在中标后第一时间精准测算，并确定成本控制总目标和利润目标，分析项目经营盈亏点，并分阶段、分专业和分项详细分解，制定实施方案和推进措施，指导现场施工生产和成本控制。五是加强分包方选用管理。分包方施工能力和信誉在很大程度上决定了项目的工期进度、安全质量和盈利水平，因此应将分包方的选择和管理作为项目管理的重中之重，通过长期积累和综合考评，选取实力雄厚、资信良好的优质分包方，并积极主动做好服务指导工作，帮助其优质高效干好工程，极大降低项目经营风险。六是严把工程计量结算关口。应按月对合格工程量及时验工计价，坚持量价齐控，精准核算后形成结算单，落实联签制度，层层审核把关无误后，按照合同规定结算拨付，坚决避免超量、超限价支付，堵塞效益流失漏洞。七是扎实推进大宗材料集中采购。在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70%，应始终坚持现场物资材料集中采购或线上统一招标采购，提升集采规模，降低采购成本，增强采购公开透明度，避免暗箱操作和不合规采购。八是严防死守安全质量管理红线。项目部应树立安全质量就是经济效益的观念，做好安全质量全方位无死角的有效管控，这不仅是严格实行合同履约，落实各方建设要求的需要，更是企业自身创造品牌，赢得信誉，获得更大效益的需要。九是加强二次经营工作力度。应树立“全员参与、专人负责、周密策划”二次经营理念，注重过程资料收集和签认，及时做好各方沟通联系，最大化做好材料调价、调差及变更索赔，确保工程效益颗粒归仓。十是严格落实管理费全面预算制度。全面制定项目全周期的管理费用预算清单，严格资金使用审批流程，加强办公费、接待费、差率费控制，减少现场各种不必要的财务支出。