施工过程公司怎么管项目（一）

本文基于中小建筑民企现状，在总结作者本人多年来建筑企业经营管理工作的实践基础上，针对施工过程中存在的项目管理问题，对于公司层面如何管项目，通过从实践中总结完善再到实践中反复验证，从实战角度出发进一步提炼和系统化，首创性的全面阐述了关于建筑企业施工过程中公司怎么管项目的管理体系，希望对在中小建筑民企从事管理工作的同行有所启发和帮助。

施工过程公司管项目体系包括以下内容：

一、公司管项目：依据、责权和原则；

二、公司管项目：如何开例会？

三、公司管项目：怎么做报表？

四、公司管项目：怎么设计流程？

本文主要阐述公司层面管项目（不是项目经理怎么管项目）的依据、责权和原则。

公司层面怎么管项目，必须是在“法人管项目”下的“项目经理负责制”的两级管理制度框架下进行，本文从以下几个方面进行阐述：

一、公司管项目依据：

1. 与项目经理签订的目标责任书，项目管理协议，项目承包协议；

2. 经公司审批的实施性施工组织设计

3. 由公司主导完成的项目商务策划方案；

4. 与本项目相关的会议纪要；

5. 本项目工程总承包或施工总承包或分包合同；

二、公司管项目责权：

在施工过程中，公司侧重于决策，管控的对象是项目部，一般上不直接管到项目；

公司的责任主要体现在两方面：

1、对项目工程总承包或施工总承包或分包合同履行负有最终责任；

2、对项目经营利润负总责；

公司的责任主要体现在以下几方面：

1. 项目施工过程经营管理体系制定权；

2. 项目经营管理过程主导控制权；

3. 各类主要事项和重大问题决策权；

项目部主要负责执行，管控的对象是项目，负责按照合同要求按时交付建筑产品。

项目经理的责任主要体现在以下两个方面：

1、对目标责任书（项目承包协议或项目管理协议）履行负有直接责任；

2、对于项目安全和质量承担相应法律责任；

3、对责任预算成本负责；

项目经理的权力主要体现在以下两个方面：

1、日常组织管理工作主导权；

2、要素费用成本支出决定权；

三、公司管项目的职能：

公司层面的经营职能主要如下：

1、按照项目资金计划提供项目运营资金；

2、按照施工计划及时采购项目主材和设备；

3、确定专业分包和劳务扩大分包单位；

4、提供预算、财务等相关专业服务；

5、核算项目成本和公司利润。

公司层面的管理职能主要如下：

1、建立施工过程中项目经营管理体系；

2、了解项目每日施工和工作动态；

3、关注项目部管理工作是否正常运转？

4、检查项目是否存在重大质量和安全隐患？

5、对项目部进行过程节点考核；

四、公司管项目的原则：

在施工过程项目管理，公司总经理与项目经理的关系是“帅”和“将”的关系，公司和项目部是“后台管控+前端施行”的工作模式，公司负责整体把控和重大决策，项目经理负责执行落实。对于施工过程中公司层面进行项目管理，应参照以下三项原则进行：

建议性：公司对于项目部日常管理工作，原则上应以建议性为主，由项目经理参考执行落实。。主要考量如下：

1、项目经理作为公司负责该项目的代表，应尽可能尊重项目经理对于项目日常管理工作的组织管理权；

2、项目经理处于现场的复杂环境下，要综合统筹考虑各方面情况，相比公司更了解现场情况，应给予项目经理在其责权范围内的自主决策权；

3、对于公司建议性意见，项目经理可以执行也可以部分执行，也不一定按此执行；

指导性：对于以下情况，公司应提出指导性意见，以书面形式发至项目部，由项目经理根据指导意见具体化落实：

1、公司战略的贯彻落实；

2、行业监管政策的要求；

3、对于项目施工管理提出的建设性意见；

4、对于项目部技术管理工作所做的有关指示；

5、与项目相关各方相处原则；

指令性：当检查发现项目存在以下问题时，由公司以书面形式签发指令性通知，督促项目部落实整改：

1. 项目存在安全隐患；

2. 项目发生质量事故；

3. 责任预算成本失控，

4. 施工进度严重滞后；

总之，站在公司层面进行项目管理，应注意以下几点：

一、公司处在决策层，要站得高看得远，对于项目运行态势的判断相比项目经理应更具有前瞻性、预测性和系统性；

二、公司具有局外人的视角优势，所谓旁观者清，对项目的局势要有清晰的判断和冷静客观的思考；

三、对于公司层面的项目管理工作，不能以项目经理的定位去管项目，更不能照搬项目部管项目的做法来代替公司层面管项目。施工过程中不宜代替项目经理安排布置日常工作，更不能越过项目经理对项目部下达直接指令；

需要说明的是，本文是作者本人关于中小建筑民企项目管理工作的一家之言，希冀起到抛砖引玉的作用，欢迎广大建筑企业的管理者也参与进来，发表更加深刻到位的专业观点，最后达到学习交流共同提高的目的。

作者：成建锋，鸿川建筑产业集团有限公司管理咨询顾问，主要研究方向为中小建筑民企“全面预算管理应用框架体系”和“准合伙人模式”下的“项目模拟股份制”，并在实操案例中得到成功应用和验证。